Was wollen Sie wirklich?

Die beteiligten Menschen als Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Es kam — oberflächlich betrachtet — vollkommen unerwartet. Eine Besprechung mit dem Seniorchef, seinen beiden Söhnen sowie dem Anwalt der Familie über die Modalitäten der Übergabe verlief zunächst friedlich und scheinbar konstruktiv. Es ging um die Verteilung der Gesellschaftsanteile, als plötzlich der ältere Sohn begann, den Vater zu attackieren und zu beschimpfen. Der Senior hätte ihn schon als Kind unter Druck gesetzt und nur gefordert und gefordert. Der Sohn hätte immer gemacht, was der Vater wollte und gearbeitet bis zum Umfallen. Und jetzt soll er nur so und soviel Prozent des Unternehmens zugesprochen bekommen…

Auch der jüngere Sohn begann daraufhin den Vater anzugreifen. Er hätte ihn nie richtig gesehen und ernst genommen. Er sei ungerecht und denke sowieso nur an sich selbst. Die Situation drohte zu eskalieren. Im Sinne der Beteiligten kann man nur sagen: „Gott sei Dank“. Manche Familien- und Unternehmenskonflikte dieser Art laufen subtiler ab und werden erst dann bemerkt, wenn die Nachfolge an sich längst abgeschlossen ist. Es sind dann meist äußere Einflüsse, die diese verborgenen Konflikte aufbrechen lassen, wie zum Beispiel eine Absatzflaute oder finanzielle Probleme. Wir kommen später auf die drei „Kontrahenten“ zurück.

Rund 40 % aller Unternehmensnachfolgen scheitern in den ersten fünf Jahren. Bei genauer Betrachtung — und ehrlichem Hinschauen — liegen die Gründe jedoch zum größten Teil bei den Menschen selbst, speziell bei der alten und/oder neuen Unternehmensführung. Die Erfahrung zeigt, dass ein Unternehmen nur das Spiegelbild des Unternehmers/der Führungsmannschaft ist. Somit sind die Menschen, vor allem die Firmeninhaber und die Führungskräfte, die entscheidenden Schlüssel für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensübergabe. Sie sind zu 100 % für den reibungslosen Übergang und die nachhaltige Entwicklung ihres Betriebes verantwortlich.

Die acht unternehmerischen Wirkungsebenen

Die Auswirkungen unternehmerischen Handelns sind vielschichtig und feingliedrig. Sie strahlen nicht nur auf das Ergebnis aus, sondern auf alle Beteiligten inner- und außerhalb des Unternehmens. In der Praxis richtet sich der Fokus der Firmenlenker in erster Linie auf die Geschäftsführung und die operative Arbeit. Diese Handlungsweise beginnt mit der Gründung des Unternehmens, erfüllt unser Wirken während der ganzen betrieblichen Entwicklung und bindet unsere Arbeitskraft in der Regel vollständig.

Alle anderen Bereiche, wie die eigenen persönlichen Interessen und Fähigkeiten, die Gesundheit, die Familie, aber auch die sogenannten „Soft Facts“ — wie Unternehmenskultur, Betriebsklima etc. — werden den Zielen der Firma untergeordnet oder ganz vernachlässigt. Oft spielt nur die Rendite die zentrale Rolle. In vielen Unternehmen kommt es deshalb bei den Menschen zu Erscheinungen wie Stress, Burnout-Syndrom, Missverständnissen, Machtkampf, Druck, bis hin zu extremen Formen der Angst, Depression und körperlichen Beschwerden.

Die Crux an der Sache ist, dass wir es selbst oft nicht merken, wie wir agieren, was uns am nächsten Schritt hindert oder wieso wir immer wieder in dieselben „Fettnäpfchen“ treten. Das ist normal, da wir Teil des Prozesses sind. Wir sind im Spiel und nicht Betrachter des Spiels. Erst wenn der Druck zu groß wird oder wir physische Beschwerden spüren, reagieren wir und stellen Fragen nach dem „Woher“ und „Warum“. Das müsste nicht sein. Wenn wir wissen, wie wir „funktionieren“, können wir uns darauf einstellen und agieren. Deshalb ist es wichtig, alle Möglichkeiten zu nutzen, die eigenen Verhaltensmuster zu erkennen. Das eigene Umfeld ist hierfür ein idealer Spiegel, um Chancen für die persönliche Erweiterung abzulesen. Die partnerschaftliche Beziehung, die Kinder, die Mitarbeiter, bestehende Probleme im Unternehmen, unzufriedene Kunden, all das sind sichere Indikatoren dafür, sich zu fragen, wo ist hier ein Punkt, ein Glaubenssatz, eine Gewohnheit, die ich ändern kann. Denn ändere ich mich, wird sich auch die Außenwelt wandeln.

Die Aussagen: „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Damals war alles besser“ sind im wahrsten Sinne des Wortes von gestern und verhindern die persönliche und unternehmerische Entwicklung. Eine Anstellung in einem Großkonzern, eine Produktinnovation oder eine erfolgreiche Unternehmensperiode haben dramatisch kürzere Halbwertszeiten als früher. Deshalb passt der Satz: „Das einzig Beständige ist der Wandel“ exakt in die heutige Zeit. Die einzige Möglichkeit, dieses Tempo zu bestehen und erfolgreich zu sein ist, mit einer hohen Wahrnehmungsfähigkeit, einer großen Lernbegeisterung, Ausgeglichenheit und Flexibilität ein Unternehmen zu führen. Wir haben nur zwei Möglichkeiten, tatsächlich etwas zu ändern. Zum einen genau in der Sekunde, in der wir uns gerade bewegen: Im Jetzt! Nicht in der Vergangenheit und nicht in der Zukunft. Und zum anderen in uns selbst. Das wiederum bedeutet vor allem, den Spiegel in die Hand zu nehmen und sich bis ins Innerste zu betrachten. Dies gilt für den Übertragenden wie für den Nachfolger.

Bevor wir uns mit den Auswirkungen dieser Mechanismen auf die Unternehmensnachfolge beschäftigen, lassen Sie uns zum besseren Verständnis der Zusammenhänge die Ebenen betrachten, die innerhalb des „Organismus Unternehmen“ eine Rolle spielen. Die obige Abbildung der Ebenen zeigt die verschiedenen Bereiche, in denen Leben und Handeln des Unternehmens und der daran Beteiligten abläuft. Die Wertigkeit, die den einzelnen Ebenen von Führungskräften üblicherweise gegeben wird, ist durch die Größe der Elypsen symbolisiert. Wir unterscheiden zwei Hauptkomponenten: Das Unternehmen an sich sowie den Unternehmer beziehungsweise die Führungsmannschaft. Das Unternehmen in seiner materialisierten Form, so wie es am Markt agiert, wie es von Dritten wahrgenommen wird, mit all seinen Erfolgen, Charakteristika und Problemen. Der Unternehmer als Mensch, als Mitglied der sozialen und familiären Ordnung, als Führungskraft, als Impulsgeber, Schöpfer und Lenker dieses Gebildes.

Die Unternehmensebenen

Operative Ebene

In der operativen Ebene bewegen sich alle Beteiligten in der Regel sowohl zeitlich als auch gedanklich am meisten. Das sogenannte Tagesgeschäft umfasst die kaufmännische Geschäftsführung, die Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb, die Kapitalbeschaffung und vieles mehr. Auch die technische Durchführung einer soliden Nachfolgeregelung setzt in der Regel in dieser Ebene an. Die Wahl der Gesellschaftsform, die steuerliche Gestaltung, die Übergabebedingungen, eine eventuell erforderliche Finanzierung stehen oft im Vordergrund des Nachfolgekonzepts. Nur selten beschäftigen sich die Beteiligten mit Fragen der persönlichen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen, Wünschen, Ängsten oder den Beziehungen zwischen den Beteiligten. Diesen Themen sollte in der Durchführung einer Übergabe der gleiche Stellenwert eingeräumt werden wie der technischen, rechtlichen und steuerlichen Umsetzung. Im Ablauf ist es sinnvoll, diese Arbeit mit den Akteuren an den Anfang zu stellen. Denn je klarer die Gedanken der Menschen und je tiefergehender die Beziehungen untereinander werden, desto genauer kann eine nachhaltige Übergaberegelung für das einzelne Unternehmen aufgesetzt werden.

Kommunikation und Prozesse

Die Ebene der Kommunikation ist das Bindemittel zwischen den einzelnen Bereichen der operativen Ebene, den Unternehmensbereichen, der Produktionsabläufen, den Führungsfunktionen etc. Bei einer gewissenhaften Nachfolgelösung ist es wichtig, diese Strukturen zu erkennen, Probleme, Blockaden oder starke Verbindungen zu fühlen, anzusprechen und gegebenenfalls aufzulösen. Es ist teilweise erschütternd, wie viel kreative Energie in Unternehmen negativ gebunden ist. Und dies meist unbemerkt von der Führungsmannschaft. Machtkämpfe, Konkurrenz, Druck, Angst regieren — oft unterschwellig — in vielen Unternehmen. Einer eigenen Untersuchung zufolge haben circa 20 ‚A aller Mitarbeiter eines Unternehmens innerlich gekündigt und rund 60 % machen Dienst nach Vorschrift. Das bedeutet, in den meisten Firmen sind lediglich 20 % des Personals mit Freude, Begeisterung und Engagement bei der Arbeit.

Über die operative Ebene und die unternehmensinternen Verbindungen hinaus gilt es deshalb für alle am Nachfolgeprozess Beteiligten, sich selbst und ihr Umfeld unter diesen Aspekten zu betrachten. Zu diesem Kreis gehören nicht nur Seniorchef und Nachfolger. Die Ehefrau des Übertragenden, gegebenenfalls die Geschwister, weitere Verwandte, die im Einflussbereich der Nachfolge liegen, die leitenden Mitarbeiter des Unternehmens, die gesamte Belegschaft, Kunden, Lieferanten, Bankpartner etc. sind alle — entsprechend ihren Positionen — in diesen Neuanfang einzubeziehen.

Die Ebene der Führung

Jeder Mensch hat ein bestimmtes Profil und ganz persönliche Eigenschaften. Diese wirken sich unter anderem darauf aus, wie er mit anderen Menschen kommuniziert, Aufgaben delegiert, wie er sie motiviert und führt. Bekanntermaßen gibt es unterschiedliche Klassifizierungen von „Menschentypen“, die die verschiedenen Führungsstile charakterisieren. An dieser Stelle soll nur soweit darauf eingegangen werden, dass wir über diese Verhaltensweisen direkt auf unsere Umgebung wirken und diese persönlichen Eigenschaften direkt auf das Unternehmen, das Betriebsklima, die Mitarbeiter, die Familie und alle anderen Beteiligten ausstrahlen und es beeinflussen.

Findet also in der Unternehmensführung ein Wechsel statt, so ist darauf zu achten, dass im Bereich der Führung kein Bruch entsteht, sondern sich die — vielleicht konträren — Führungsstile in ihren Stärken ergänzen und ein reibungsloser Übergang erfolgen kann. Der Königsweg ist, den Nachfolger zu stärken, gute Impulse des Seniors zu integrieren und den Junior mit einem persönlichen und vor allem für ihn authentischen Führungsstil in die Zukunft zu entlassen.

Unternehmenskultur, Werte

Das Thema der Unternehmenskultur und der Werte, die in einem Unternehmen gelebt werden, ist vielfältig. Es gibt kein Unternehmen, das keine Werte lebt, auch wenn es sich nie gedanklich damit beschäftigt hat. Denn wie die Unternehmer agieren, agiert das Unternehmen und strahlt dieses Gedankengut auf seine gesamte Umgebung aus. Jedes Unternehmen lebt dabei die Werte, die von der Führung vorgelebt werden. Untersuchungen haben ergeben, dass jedes Unternehmen Mitarbeiter hat, die ähnlich strukturiert sind wie ihre Führungsmannschaft.

Die Diskussion um die Implementierung von Unternehmenswerten ist zurzeit in Mode. Viele Prospekte weisen auf hehre Zielsetzungen hin. Oft werden sie jedoch in der Praxis nicht gelebt. Auch das ist eine Art von Unternehmenskultur. In diesem Fall steckt vielleicht die Botschaft dahinter — Produkt, Kunde, Mitarbeiter und letztlich der Unternehmer selbst werden nicht wirklich wertgeschätzt. Meist sind diese Unternehmen ausschließlich profitorientiert.

Entscheidend für unsere Betrachtung ist, dass die Person des Seniorchefs und die des Nachfolgers unterschiedliche Wertvorstellungen haben können, die einen Bruch in der Kommunikation der Unternehmensführung möglich machen. Regiert der Vorgänger mit harter Hand gemäß dem Motto „Zuckerbrot und Peitsche“ und der Juniorchef will einen kooperativen Führungsstil pflegen, kommt es zwangsläufig zu Irritationen, Machtkämpfen, Überforderung oder ähnlichen Symptomen in der Belegschaft. So ist ein wichtiger Baustein des Coachings im Rahmen der Nachfolge, die Wertvorstellungen der Beteiligten zu erkennen und in den Prozess zu integrieren. Sollen vollkommen neue oder zum bisherigen Wirken konträre Werte in Zukunft das Handeln des Unternehmens bestimmen, sind diese auch bei der Belegschaft und allen anderen Beteiligten zu kommunizieren und mit Leben zu erfüllen.

Die menschlichen Aspekte

Die persönliche Lebensbalance

„Worklife-balance“ wurde zu einem viel benutzten Wort in den letzten Jahren. Ist diese Trennung zwischen Arbeit und Leben tatsächlich sinnvoll? Oder provoziert sie nicht vielmehr gerade das, was sie lösen möchte? Ist es so, dass ein stressgeplagter, ernster Unternehmer nach Dienstschluss einen Schalter umlegt und zu einem dynamischen, agilen Sunnyboy wird? Unseren Erkenntnissen nach ziehen sich die menschlichen Verhaltensmuster durch alle Lebensbereiche. Arbeit und Privatleben sind nicht wirklich zu trennen. Es gilt eher die Aussage: Wer ein harmonisches Privatleben hat, ist auch im Beruf erfolgreich. Deshalb macht es auch keinen Sinn von einer „work-life-balance“ zu sprechen. Es gibt nur ein Leben. Darin sind die Arbeit, die Familie, der Sport und alles andere enthalten. Oder haben Sie schon etwas von einer Biergarten — Lifebalance gehört? Es stellt sich also die Frage nach der ganzheitlichen Lebensbalance. Dieses Gesamtbild ist somit auch im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensnachfolge zu betrachten, denn es beeinflusst das unternehmerische Handeln sehr wohl.

Hat ein Nachfolger private Probleme, ist die Gefahr groß, dass sich diese früher oder später auch auf das Unternehmen auswirken. Ist er privat ausgeglichen und in seiner Mitte angekommen, ist es sicher, dass er diese Sicherheit auch auf das Unternehmen ausstrahlt. Hat der Seniorchef für die Zeit nach dem Wechsel neue Visionen, neue Ideen, die ihn begeistern, oder trauert er seinem Arbeitsalltag nach und sieht sich vor einem großen leeren Loch stehen? Freut er sich auf mehr Zeit mit seiner Partnerin oder würde er angesichts dieses Gedanken lieber noch zehn Jahre arbeiten. Dies ist übrigens ein bekannter Konfliktherd bei Nachfolgebeziehungen. Der Seniorchef kann aus verschiedenen Gründen heraus nicht loslassen, funkt dem „Neuen“ immer wieder dazwischen und provoziert so Irritationen und Machtkämpfe. Andererseits kann es durchaus Sinn machen, dass der Übertragende im Rahmen klar definierter Schritte noch einen gewissen Zeitraum seine Erfahrung zur Verfügung stellt. Für eine professionelle Beratung ist es deshalb auch wichtig, die privaten Hintergründe der Beteiligten zu betrachten.

Rollen, Dramen und Gewohnheiten

Wir alle spielen in unseren Leben mehr oder weniger intensiv Rollen und unterliegen diversen Glaubenssätzen und Urteilen. Wie wir einen Raum betreten, wie wir uns gegenüber einer Gruppe präsentieren, wie wir auf Kritik reagieren, wie wir Entscheidungen treffen. All dies sind vor allem angelernte Rollen und Verhaltensmuster. Genauso haben wir uns aufgrund unserer Erfahrungen Urteile und Glaubensmuster entwickelt, die uns Situationen, Menschen oder Informationen nach ganz persönlichen, subjektiven Betrachtungsweisen sehen — und meistens auch beurteilen — lassen. Dies ist uns in der Regel nicht bewusst, beeinflusst uns aber in jeder Sekunde unseres Handelns. Dass sich dabei im Laufe des Lebens einige Fehlwahrnehmungen eingeschlichen haben, ist nachzuvollziehen. Wesentlich schwerwiegender ist es, wenn diese Muster zum Beispiel zu einem Verlust an Authentizität geführt haben. Dies gilt auch für die Dramen in unserem Leben. Vom Rosenkrieg bis hin zur Vernichtung von Vermögen, ganzen Unternehmen haben ihre psychologischen Wurzeln in derargigen Ereignissen. Woher kommen nun diese Verhaltensweisen? Wie sind sie entstanden und wie können wir sie ändern?

Die psychologischen Wurzeln

Jeder Mensch hat seine persönliche Historie. Meist bilden sich diese Glaubenssätze schon früh in der Kindheit. Aus bestimmten Erlebnissen und erfahrenen Situationen heraus, welche von den Verhaltensweisen der Eltern bis hin zu Traumata reichen können, treffen wir — im Kindesalter in der Regel unbewusst — bestimmte Entscheidungen, die unser ganzes späteres Leben beeinflussen.

Da wir mit diesen Glaubenssätzen ständig unserer Umwelt begegnen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Umwelt uns diese Erwartungen spiegelt, wir entsprechende Menschen und Situationen anziehen und wir so immer wieder mit derartigen Erfahrungen konfrontiert werden (Resonanzprinzip). Auf diese Weise vertiefen sich diese „Wahrnehmungen“ mehr und mehr. Da es sich meist um negative Erfahrungen wie frühere Verletzungen oder Verluste handelt, versuchen wir uns davor zu schützen. Wir entwickeln unbewusst Rollen und Gewohnheiten, in der Hoffnung, dass wir dadurch zukünftigen Verletzungen entgehen. Dies gelingt jedoch nicht, da wir ohne es zu merken erneut Situationen provozieren und anziehen, die diese alten Programme stärken. Ein gern praktiziertes Beispiel ist der Wechsel des Lebenspartners, sobald es ernsthafte Probleme in der Beziehung gibt. Es sind wenige Fälle bekannt, die in der neuen Bindung langfristig wirklich glücklicher geworden sind. Denn eine Trennung löst nicht die eigenen Muster. Die haben wir immer am Mann beziehungsweise an der Frau und nehmen sie mit, egal wohin wir gehen. Erst wenn wir unsere Verhaltensweisen erkannt und angenommen haben, können wir sie wandeln. Dann sind wir frei von diesen Mustern. Dann gewinnt auch die Partnerschaft — auch die alte.

Dass es sich ursprünglich sehr oft um Fehlwahrnehmungen gehandelt hat, ist uns nicht bewusst. So hat in unserem Beispiel der ältere Sohn den Druck des Vaters als negativ empfunden und ist dadurch in Protest gegangen, indem er sich innerlich zurückgezogen hat. Zwar tat er oberflächlich alles, was der Vater wollte, hatte innerlich jedoch bereits vor vielen Jahren resigniert. Er empfand sich nicht als geliebt, sondern geknechtet. In der Konsequenz hat er als Kind bereits die Entscheidung getroffen: Wenn ich die Liebe meines Vaters will, muss ich schuften und arbeiten. Anders formuliert: Ich erkaufe mir Anerkennung durch Funktionieren.

Dies macht nicht nur keine Freude, sondern kann sich entweder dazu entwickeln, dass der Sohn in die Leistungsverweigerung geht oder — wie in unserem Beispiel — sich die Wut und die innere Spannung mehr und mehr aufbaut, bis sie bei einer für die Beteiligten überraschenden Gelegenheit ausbricht. Sowohl der Wutausbruch als auch die permanente Leistungsverweigerung sind Beispiele, wie wir in unsere Rollen hineinwachsen. Je nach persönlicher Entwicklung kann dies auch in zwischenmenschlichen Dramen (Scheidung, Firmenpleite etc.) bis hin zu physischen Krankheiten eskalieren.

Diese Glaubenssätze, Gewohnheiten und Rollen sowie die daraus resultierenden zwischenmenschlichen Spannungen sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Jeder Mensch hat sich im Rahmen seiner Entwicklung derartige Glaubenssätze angeeignet. Sie zeigen sich nicht immer so offensichtlich wie in unserem Beispiel. Wir sind nämlich gleichzeitig Meister der Verdrängung. Unbewusst arbeiten diese Muster ständig in uns und rauben uns die Energie.

Wir sorgen uns um den Umsatz. Wir haben Angst vor einem unangenehmen Gespräch. Wir streiten mit unserem Partner. Wir sind unaufmerksam unseren Kindern gegenüber, weil wir geistig bereits im Büro sind. Wir schieben bestimmte Projekte oder Probleme vor uns her. Wir kontrollieren unsere Umgebung. Wir kämpfen unser ganzes Leben. Wir haben das Gefühl, es ist nie genug, was wir tun. Wir sind wütend auf andere — und uns selbst und so weiter…

Muss das sein? Wer kann von sich sagen, dass er jeden Morgen fünf Minuten vor dem Wecker aufwacht und sich friedlich und bewusst auf die vielfältigen Überraschungen, die ihm der Tag bringen wird, freut? Unmöglich? Ich behaupte, das sollte unser Normalzustand sein. Die Unternehmensnachfolge ist eine große Chance für alle Beteiligten! Sie haben ein goldenes Ei in der Hand. Die Frage ist, ob es zerbricht oder ob eine Vision geboren werden kann. Ein Nutzen für jeden. Die Möglichkeit für einen vollkommenen NEUANFANG! Für den Senior, den Nachfolger, die Familie, die Führungskräfte, die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, ja sogar vielleicht für die Gesellschaft? Unternehmen führen mit Erfolg und Leichtigkeit… Ein Traum? Es gibt Unternehmen, die diesen Traum bereits verwirklichen.

Spirit und Leben

Wirtschaft und Spirit sind zwei Begriffe, die bisher nicht oft zusammen genannt wurden. Die Führung von Unternehmen — so scheint es nach den bisherigen Vorstellungen — ist eher ein Fall für rational denkende, alles unter Kontrolle habende, hart entscheidende Menschen. Gefühl und Inspiration haben in diesem Umfeld nichts zu suchen. So wurden wir schon in der Schule erzogen. Kreativität, Begeisterung und Freude blieben oft auf der Strecke. Auch unsere — noch — bestehenden Wirtschaftssysteme basieren auf diesen Prinzipien. Angst, Druck, Konkurrenz und Wettbewerb bestimmen vielfach den Alltag.

Gott sei Dank vollzieht sich bei dieser — kollektiven — Meinung ein Wandel. Gerade die Ebenen des Gefühls, der tiefen Wurzeln des Einzelnen eröffnen ihm die Chance für eine größtmögliche persönliche Entwicklung, die sich letztlich auch im Außen spiegelt. In uns selbst und im Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen liegen große Energien verborgen, die wir freisetzen und zum gemeinsamen Erfolg nutzen können.

Und was ist mit unserer Verbindung nach „oben“? Gleich wie wir das „Oben“ nennen wollen: Spirit, kosmische Energie, Urkraft oder Gott. Spürbar wächst die Sehnsucht nach einer „höheren Instanz“, die uns stärkt und manchmal auch den Weg zeigt. Es ist heute bereits durchaus üblich, dass Manager und Unternehmer meditieren und laut nach dem Sinn ihres Lebens fragen. Dass die bestehenden Systeme in Frage gestellt werden. Seminare dieser Art haben Konjunktur. Unserer Auffassung nach zu Recht. Es ist eine spannende Aufgabe, über unsere fünf Sinne hinauszugehen und hinter die Kulissen des Lebens zu schauen. Auch die Wissenschaft schreitet in Riesenschritten in der Erforschung dieser Fragen voran. Und in den Gesprächen mit vielen Unternehmern zeigt sich, dass diese Themen auch in der Wirtschaft kein „no go“ mehr sind.

Der Mensch als Schlüssel für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge

Die größten psychologischen Fallen

Wie wir bereits erläutert haben, liegen viele unserer wahren Blockaden und Stolpersteine für unsere persönliche und damit auch berufliche Entwicklung weit unterhalb unserer Bewusstseinsschwelle. Bei unseren Freunden und Kollegen sehen wir deren Verhaltensweisen schnell, bei uns selbst nur selten. Denn unser Ego sorgt durch geschickte Verschleierung dafür, dass wir unsere Gewohnheiten und Rollen nur schwer erkennen. Selbst in der Auflösung und Wandlung findet es immer wieder Strategien, uns in die Irre zu führen und sich selbst zu erhalten. Unser Ego vermittelt uns das Gefühl, wir würden sterben, wenn wir uns ändern. So stecken wir oft in unseren Situationen fest. Zwar würden wir unsere „negative Komfortzone“ gerne verlassen, haben aber Angst vor dem nächsten Schritt. Wir können nicht überblicken, was dann kommt. Welche Strategien und Glaubenssätze hindern uns nun an einem erfolgreichen und glücklichen Leben? Dies gilt auch für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensnachfolge.

Mangel an Vertrauen
Eines unserer größten gesellschaftlichen und zwischenmenschlichen Probleme ist mangelndes Vertrauen. Dies gilt für viele private und geschäftliche Beziehungen. Der Ursprung liegt jedoch wiederum in uns selbst. Viele Menschen mangelt es vor allem an Vertrauen zu sich selbst und in das Leben an sich. In unserem Auslieferungszustand kommen wir als Glückspaket auf die Welt. Wenn wir kleine Kinder beobachten, sind diese vollkommen in der Gegenwart und in ihrer Mitte. Sie sind frei von Urteilen und nehmen jede Situation an. Sehr schnell werden wir aus diesem Zustand herausgerissen. Dies geschieht in der Regel über unsere direkte Umgebung. Es entstehen Mangelsituationen, Verletzungen etc. Unser Vertrauen in das Leben, in uns selbst und unsere Umgebung schwindet. Beim einen mehr, beim anderen weniger. Gefühle der Unzulänglichkeit, der Überforderung, der Angst etc. sind die Auswirkungen. Um dies zu kompensieren, wird Kontrolle ausgeübt, oder es kommt zu Machtkämpfen, fehlender Kommunikation und Verzögerungen. Vertrauen und Erfolg sind aber gleichbedeutend. Deshalb ist es gerade in einem so sensiblen Übergang wie einer Unternehmensnachfolge so wichtig, diese Glaubenssätze der Beteiligten zu erkennen und zu wandeln.

Machtkampf
Ein Machtkampf entsteht aus der Angst heraus, etwas zu verlieren oder nicht zu bekommen. Auch die Angst vor dem nächsten Schritt kann dazu führen, dass wir das Gefühl haben, mit anderen kämpfen zu müssen. Dabei glauben wir, dass unser „Gegner“ das Problem wäre. In der Nachfolge kommt es oft in der Beziehung zwischen Senior und Nachfolger zu diversen Machtkämpfen. Diese können sich auf den Führungsstil, auf die Übergangsregelung oder andere Themen konzentrieren. Aber auch andere Beziehungsfelder stehen im Fokus. Zwischen Geschwistern, Führungskräften des Unternehmens oder Gesellschaftern kann es zu Spannungen kommen. Wenn wir uns auf diese Machtkämpfe einlassen und versuchen, auf der gleichen Ebene zu argumentieren und zu vermitteln, sind die Erfolgsaussichten gering. Meist führt dies zu einem Kompromiss. Ein Kompromiss birgt jedoch immer die Gefahr in sich, dass — meist beide — Beteiligten verlieren. Andererseits gibt es immer einen Weg, durch den beide Parteien gewinnen. Dazu ist es wichtig, die Menschen anzunehmen, wo sie sind, hinzuhören und hinter ihre Rollen und Verhaltensmuster zu schauen. Erst wenn wir Verständnis für die Position des anderen entwickeln, können wir lösen. Dabei reicht es nicht, zu verstehen, wieso der eine einen Vertragsinhalt so oder so möchte, sondern welche Angst, Sorge oder welches Anliegen dahinter steckt. Dies sind oft unbewusste Themen, die an die Oberfläche kommen wollen. Gelingt es, die tatsächlichen Anliegen zu entfalten, kann ein Königsweg gefunden werden.

Furcht zu versagen
Die Furcht zu versagen kommt großteils aus der frühen Kindheit. Manchmal führen ganz unauffällige Verhaltensweisen der Eltern — wiederum unbewusst — bei den Kindern zu Glaubenssätzen wie: „Ich kann es nicht, ich bin zu dumm, ich schaffe es nicht“ etc. So kann eine von den Eltern gut gemeinte, aber zu starke Fürsorglichkeit bei den Heranwachsenden dazu führen, dass sie sich nichts zutrauen. Dies aus der Fehlwahrnehmung heraus, die Eltern würden sie so bemuttern, weil sie es selbst nicht könnten. Diese Furcht verleitet uns später dazu, dass wir im Geschäftsleben entweder zu vorsichtig oder zu rücksichtslos agieren. Auch latente oder offensichtliche Überforderung kann als Ursache dieses Glaubensmuster haben. Ein Nachfolger mit einem derartigen Selbstbild trägt den Keim für eine spätere Unternehmenskrise in sich. Diese Muster können sehr wohl geheilt werden. Allerdings nur, wenn sie vorher erkannt wurden.

Furcht vor Erfolg
Diese Variante unseres menschlichen Verhaltens ist den wenigsten Menschen bewusst und doch bei vielen vorhanden. Die Furcht vor Erfolg oder dem nächsten Schritt kann zwei hauptsächliche Ursachen haben. Erstens die Angst, dass wir das, was auf uns zukommt, nicht bewältigen können. Wir haben Angst, nicht über die Fähigkeiten und Möglichkeiten zu verfügen, den nächsten Schritt erfolgreich zu gehen. Dies führt in der Umkehrung dazu, dass wir uns unbewusst in Schwierigkeiten bringen, um den nächsten Schritt nicht gehen zu müssen.

Zweitens kann die Furcht vor Erfolg mit alten Schuldgefühlen zusammenhängen. Wir haben in unserem bisherigen Leben Fehler gemacht, für die wir uns schuldig fühlen. Und unbewusst „bestrafen wir uns dafür, indem wir alles tun, erfolglos zu bleiben. Wir sind den Erfolg nicht wert. Beides sind Strategien, die einige Zeit zu verbergen sind. Sie lassen sich jedoch oft durch existenzielle Einschnitte in der Historie von Menschen nachweisen.

Mangel an Verantwortlichkeit
Voll und ganz verantwortlich für sein Leben zu sein, macht vielen Menschen Angst. Denn verantwortlich sein für sein Leben und seine Handlungen bedeutet vielfach noch, schuld zu sein, wenn etwas schiefgeht. Schuldgefühle gehören aber zu den Wurzeln aller Probleme. Sie schwächen uns und drängen uns entweder in eine Opferhaltung oder verleiten uns, Kontrolle als Kompensation auszuüben. Vor allem die tieferen, mehr chronischen Selbstbeschuldigungen führen zu enormen Energieverlusten.

Dabei ist Verantwortung etwas sehr Kraftvolles. Wenn wir Verantwortung übernehmen, führt uns dies aus der Opferrolle und den Schuldgefühlen heraus. Wir gewinnen unsere Macht zurück. Es wird inzwischen akzeptiert, dass wir für unser Leben zu 100 % verantwortlich sind, aber nur wenige Menschen entscheiden sich, diesen Schritt mit allen Konsequenzen zu gehen. „Jetzt kann der Junge endlich Verantwortung übernehmen“ ist ein gern gebrauchter Satz älterer Unternehmer. Aber ist ein Unternehmen mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern vielleicht nicht das falsche Spielzeug, um Verantwortung wirklich zu lernen?

Kann der designierte Nachfolger das wirklich leisten? Steht er voll in der Verantwortung? Weiß er, dass es seine ganze Kraft und Energie ist, die das Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein? Kann er die Mitarbeiter inspirieren und verbinden. Kann er Machtkampf durch Kommunikation ersetzen? Verantwortung ist keine Last, sondern sie gibt Macht und Freude.

Vom Crash zum „goldenen Ei“

Wie konnten nun die drei „Streithähne“ ihren Konflikt lösen? Zunächst war es wichtig, den Söhnen zu zeigen, dass lediglich eine Fehlwahrnehmung zu dem jahrelang schwelenden Konflikt geführt hatte. Wir fragten den älteren Sohn, was er glaube, wieso sein Vater ihn ständig so angetrieben hätte. Bereits nach kurzer Zeit erkannte er, dass seinen Vater wohl die Sorge getrieben hätte. Der Vater war ein Kind der Kriegsgeneration und hatte selbst Armut und Not erlebt. Er wollte einfach, dass es seinen Kindern besser ginge. Deshalb trieb er sie an.

Auf die Frage, was er hinter dem Verhalten (der Rolle) seines Vaters sehe, sagte er: Existenzangst. Schließlich wollten wir wissen, ob der Sohn das tatsächliche Wesen erkennen könne, das hinter Rolle und Existenzangst seines Vaters stecke. Da lächelte der Sohn und sagte: „ Sehr viel Kraft, Humor und Liebe“.

Ihm war klar geworden, dass er die ganzen Jahre über nur die Rolle des Vaters gesehen hatte. In seiner Vorstellung hatte sich das Bild des Antreibers und Spielverderbers entwickelt und gefestigt. Unbewusst war eine Figur entstanden, die für den Sohn mit Wut und Resignation verbunden war. Jetzt fühlte er das Wesen des Vaters. So konnte er die Fehlwahrnehmung aufheben, die tiefe Absicht seines Vaters erkennen und eine neue Entscheidung treffen. Eine Entscheidung für eine starke Verbindung mit dem Vater. Er konnte seinem Vater für die vermeintlichen Härten verzeihen und seine Wut auflösen.

Der jüngere Sohn hatte bereits genickt, als sein Bruder das Wesen des Vaters beschrieb. Als zweites Kind der Familie hatte er immer den Eindruck, zu kurz zu
kommen. Ein weitverbreitetes Phänomen bei Geschwistern. Deshalb hatte er auch zunächst in der Besprechung auf einem übergebührlich hohen Geschäftsanteil bestanden. Bisher hatte er sich Aufmerksamkeit verschafft, indem er meist gegensätzliche Positionen zu seinem Bruder besetzt hatte. So war er ein exzellenter Sportler, seine schulischen Leistungen hinkten allerdings hinterher. Beruflich war er nicht sehr erfolgreich. Bei der Regelung der Nachfolge wollte er seinen vermeintlichen Mangel an Anerkennung durch Geschäftsanteile kompensieren.

Wir arbeiteten auch mit ihm an seiner Fehlwahrnehmung. Das Gefühl, ständig zu kurz zu kommen, hatte zu der inneren und unbewussten Entscheidung geführt: Ich bin es nicht wert, ich kann es nicht. So hatte er sich über die Jahre erst gar nicht mehr groß angestrengt und die Ergebnisse bestätigten natürlich seinen Glaubenssatz. Auch mit ihm arbeiteten wir daran, die tatsächlichen tiefen Vorgänge zu erkennen. Er konnte daraufhin ebenfalls eine neue Entscheidung treffen, Vater und Bruder mit anderen Augen betrachten und die Verbindung zu beiden mit Leben füllen.

Im nächsten Schritt sprachen wir mit dem Vater. Er konnte jetzt, da das Eis gebrochen war, zugeben, dass er große Angst vor der Übergabe hatte. Kann sein Sohn die erforderliche Leistung tatsächlich nachhaltig erbringen? Nun kamen wir zu einer wichtigen Stufe in der Dynamik der Nachfolge. Mit allen dreien arbeiteten wir im nächsten Meeting heraus, welches tiefe persönliche Anliegen sie in die Welt bringen wollen. Es ging darum, den tiefen, tatsächlichen Lebenszweck der drei herauszufinden. Das persönliche Anliegen ist die Quelle unserer Begeisterung, unserer Freude am Leben. Hier beginnen die Augen der Menschen zu leuchten und die Worte zu sprudeln. In jeder Krise, in jedem Problem, in jeder Herausforderung und in jedem Übergang liegt gleichzeitig eine Chance, eine Gabe und vor allem eine Lösung. Deshalb war es wichtig für die drei, zu begreifen, dass der anstehende Schritt kein notwendiges Übel war, sondern die Möglichkeit für einen Neuanfang. Sie hatten ein goldenes Ei in der Hand und es lag ausschließlich an Ihnen, was sie daraus machten.

Das Anliegen des Seniors war es, Menschen zu führen, ihnen Werte zu geben, Lebensmut und Fröhlichkeit zu vermitteln. Er erzählte mehrere Beispiele, wo ihm dies gelungen war. Es bereitete ihm sichtlich Vergnügen, darüber zu sprechen. Er war in seinem Element. Keine Spur mehr von der anfänglichen Schwere. Sein älterer Sohn wollte gesellschaftlich etwas verändern. Der jüngere Sohn hatte eine starke Affinität zu heilenden Berufen. Als wir die einzelnen Anliegen herausgearbeitet hatten, war plötzlich eine ganz andere Energie im Raum.

Im nächsten Schritt baten wir die drei, dass jeder für sich auf der Grundlage seines Anliegens eine eigene Vision skizzieren sollte. Die Vision ist das Medium, in dem wir uns öffnen und unsere ganze Kreativität einfließen lassen. Wir sind ganz dabei, begeistert und authentisch. Aus der oft verbreiteten Qual, den Alltag zu meistern (seine Arbeit, seine Beziehung), wird Inspiration. Dann fällt es uns auch leicht, mit anderen zu teilen, zu geben. Dann wird uns klar, was wir, unser Team und unser Unternehmen zu tun haben.

Sodann stellten wir Ihnen die Aufgabe, auf der Basis ihrer persönlichen Visionen zu prüfen, ob und — wenn ja — wie sie sich in das Unternehmen einbringen wollten. Den Vater baten wir, sich ebenfalls zu entscheiden, wie seine nächsten Schritte aussehen sollten. Bei der Arbeit kam heraus, dass auch der jüngere Sohn plötzlich seine Berufung im Unternehmen finden konnte. Beide Brüder agierten plötzlich wie ein Herz und eine Seele und schmiedeten Pläne. Der Streit über die Gesellschaftsanteile war vergessen. Als der Vater seine beiden Söhne so in Verbindung agieren sah, fiel es ihm leicht, sein Lebenswerk loszulassen und sich mit Begeisterung neuen Dingen zuzuwenden…

Auf dieser Basis konnte nun die weitere Durchführung der Unternehmensnachfolge aufgebaut werden. Ein solides nachhaltiges Fundament war geschaffen. Es gab natürlich Probleme, die gelöst werden mussten. Die drei hatten jedoch etwas gewonnen, das sie stark machte: Die Auflösung diverser Fehlwahrnehmungen, neue Entscheidungen und eine daraus entstandene tiefe Verbindung. Sie hatten hinter die Kulissen menschlicher Rollen, Glaubenssätze und Dramen geschaut und gegenseitig das wahre Wesen der anderen erkannt. Sie hatten ihre persönlichen Anliegen erfahren und das, was sie tatsächlich begeistert.

Es werden auf ihrem weiteren Weg andere Herausforderungen und Schwierigkeiten auftauchen. Das Leben ist eine ständige — eben lebenslange — Entwicklung. Gerade das macht es ja so spannend. Doch die eigene innere Stärke und die Verbindung untereinander als Team geben ihnen eine gute Basis für eine langfristige und nachhaltige Unternehmensführung. Da die drei in dieser Phase ihre inneren Potentiale und die Quelle ihrer Persönlichkeit erkannt hatten, ist davon auszugehen, dass sie ihr Unternehmen führen und alle Hürden und Lernprozesse meistern: Mit Erfolg und Leichtigkeit.

Was lernen wir daraus?

Die größte Hürde für unsere Entwicklung, sei es die persönliche oder die unternehmerische, sind wir selbst. Unser Ego flüstert uns gerne ein, wir könnten alles, wir seien auch so erfolgreich, wir haben es bereits geschafft, die anderen sollen sich ändern oder umgekehrt, wir können es nicht, wir haben Angst vorm Versagen u. s. w. Treten Sie jedoch einmal einen Schritt zurück, betrachten Ihr Leben aus der Sicht eines Zuschauers, spüren Sie, dass in jedem von uns mehr drin ist, als das, was wir leben. Gleichzeitig können Sie dann die Bereiche erkennen, die Sie am Weiterkommen oder an echter Begeisterung, tiefer Lebensfreude, Glück, unendlicher Energie noch hindern.

Den großen Schritt der Unternehmensnachfolge können Sie dazu nutzen, für sich selbst und für alle daran Beteiligten eine neue Ebene der Entwicklung zu erreichen. In den zwischenmenschlichen Beziehungen, in der Unternehmenskultur, in der eigenen persönlichen Entwicklung, im Erfolg des Unternehmens und vielen Bereichen mehr. Erinnern wir uns an die Abbildung weiter oben, kann und muss der Wechsel auf allen Ebenen erfolgen. Voraussetzung ist nur, dass Sie sich diesen Gedanken öffnen und den Mut haben, hinzuschauen und hinzuhören, was Sie und Ihre Umgebung wirklich bewegt. Den Schritt ins Neue wagen. Es ist Ihre Entscheidung, ob Sie die Nachfolge als Last oder als Chance sehen. Haben Sie sich entschieden, den nächsten Schritt in ihrem Leben mit aller Konsequenz und Freude zu gehen, führt Sie dies an Ihre tiefsten Potentiale. Mit dieser Kraft und mit diesem Mut gehen Sie auf die nächsten Schritte zu:

  • Erkennen Sie die Situation, wie sie ist und nehmen Sie diese innerlich an. Schauen und hören Sie hin, in Wahrheit und Klarheit, auch wenn es manchmal unangenehm erscheint oder gar große Probleme erkennbar sind.
  • Treffen Sie eine 100 %ige Entscheidung für den Weg ins Neue und übernehmen Sie die ganze Verantwortung. Berater und Coaches können Sie sinnvoll und kompetent begleiten. Der Unternehmer und Impulsgeber, die Quelle des ganzen Unternehmens sind Sie.
  • Finden und definieren Sie Ihr persönliches Anliegen und Ihre Vision und bringen Sie beides von ganzem Herzen in die Welt.

Die Herausforderung Ihrer Unternehmensübergabe wird dann zum Erfolg, wenn Sie sich für das Handeln entscheiden und beginnen, den ersten Schritt zu gehen. Mut, Vertrauen und Erfolg stellen sich erst beim Gehen ein. Wenn Sie in dieser Bereitschaft und Tiefe Ihre Nachfolge regeln, haben Sie Ihr goldenes Ei, Ihre Chance für eine neue Ebene in ihrem Leben, für das Unternehmen und für alle Beteiligten optimal gemeistert.

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